谢邀，先说观点，从律所利润角度应该算公共案源，但给予奖励。从方便管理角度差不多就算了，另外因律师是工薪律师和提成（或合伙人）律师的区别，可以视情况而定。首先，如果是工薪律师的情况下，有两种情况，一种情况是律所规定工薪律师不能承办个人案源案件，如果承办也要交给所里，业务提成比工薪高但比普通提成律师低。在这种情况下，即便工薪律师开发了公共案源的二次案源与其个人案源没有太大区别，都是相对高一点的提成比例。从管理上说最容易管理。弊端是工薪律师会把个人案源和二次案源介绍给其他提成律师或者外所律师，除了那些要求必须是他做的客户。另外一种情况是，工薪律师承办个人案源不受限制，而且与其他提成律师提成比例一致。这种情况开发公共案源的二次案源时一般是按照公共案源管理的前提下，给与一定比例的奖励。但与第一种情况比，管理难度大。因为很难识别客户到底是他开发的二次案源，还是个人案源。原则上只要他想作假律所识别可能性很低。其次，如果都是提成律师的情况下，律师接所里公共案源按照公共案源比例（假设是5：5），对于二次开发的公共案源会给与比例上的提升一般第二次（6：4），第三次（7：3），再开发属于个人案源。当然一般到第二次就已经很难识别了。所以律所应该佛系一点，先制定好制度，如果发现是二次案源的，就要回来，发现不了的就算了。接下来说说识别方法。一般如果二次案源是同一个客户的比较好识别，签约就能发现（律所最好有oa，实在没有至少有个excel表，做冲突检索和客户识别）。如果二次案源不是同一个客户的。我来简单介绍一下，一般公共案源管理部门的工作人员对于客户是有完整的跟踪计划的。客户粘性高的工作人员与客户之间建立的信任可能比承办律师还要好，这种情况下，定期回访客户就可以识别客户是否给律师介绍了案件，是否有二次案源。另外一种是查询律所的台账，对于有公共案源合作的律师重点审查，比如每个月底将台账发给每一个公共案源部门分配案件的工作人员，让他重点识别合作律师所接案件，看客户是否可能是二次开发的。比如母公司的法律顾问是律所公共案源，月底核账时发现该律师接了一个子公司的法律顾问。最后，对于管理费税费高的律所，公共案源律所预留的费用并不高的。（即比如4：6的情况下，跟律师自己独立承办所里扣的钱也差不多了。）这种时候律所就要佛系一点，因为即便二次案源律师没有跟所里说，只要他接下来，律所还是赚钱的。肉都在一个锅里。但如果律所政策太优惠了，没有管理费，税费也赚不到律师的，公共案源又有成本，就只能通过制度盯着律师了。但如果比例设置的不合理，会导致律师与律所关系紧张，缺乏开拓二次案源的动力，或者干脆开拓后介绍给别的所律师，或者与客户串通。毕竟律师是最难管理的群体。我补充一方面的内容，通过上述分析可以看出不管律所如何制定制度都有其优缺点。如何选择就要看律所的发展战略和定位了。如果一个所以做中小型精品公司制律所（特别是市场化公司制律所）为发展战略，我认为必须设定二次案源制度，限制个人案源，或者限制个人案源以及二次案源的提成比例，否则律师们会对公共案源的热情降低，会努力开发二次案源和个人案源，发展到一定阶段会干脆就不想接公共案源了。律所会从表面上的公司制律所变成一个传统提成制合伙所。如果一个所是准备发展规模（无论从律师人数以及创收上），不以运营公共案源作为律所主要收入来源，而是以律师人数（工位、办公室费用）以及律师创收（管理费和税费）为主要盈利点，那么公共案源其实可以作为其创收的辅助手段，这种情况下，为了激发律师的创收能力以及吸纳更多新律师，就要适当放宽二次案源以及个人案源，只把第一次直接通过市场开发的案源作为公共案源管理就可以了，从营销成本角度讲律所也是赚的。一般很多中小型所开始发展规模，创收开始破亿都是在管理制度上对律师做倾斜的结果，在一定的规模范围内，律所其实赚的更多。所以，根据自身发展需求视情况而定我觉得是最重要的，如果定位是做公司制律所，律师也不承担律所的成本，没有工位费，没有税费管理费，案源还是律所营销的，律所还要放弃二次案源，让律师们都去凭借承办极个别公共案源然后去开发二次案源，开发自己个人客户，并且使用律所公共资源承办个人案件，律所肯定是太亏了。如果定位发展规模，一开始是靠公共案源起家的，对于律师过于严苛，限制个人案源，限制开发二次案源，可能发展到一定阶段的律师（3~5年级）人家就另谋出路了，律所可能只能留住一些三年级以下的律师，无论从人数上还是创收上都很难上去。除非双轨制，一边严格控制工薪律师，一边发展传统提成律师。但是工薪律师也会干着干着就都跑了。